Potencial de transformación total en papel y embalaje

Informe de papel y embalaje

Impulsar la rentabilidad, el flujo de caja, el crecimiento de los ingresos y el valor de la empresa.

Por Pablo Cornicelli, Manuel De Soto, Andrea Isabella, Ilkka Leppävuori y Elena Recio

Informe

Este artículo es parte del Informe sobre papel y embalaje de 2023 de Bain.

¿Cómo es que Fedrigoni Paper duplicó con creces sus ventas ajustadas y casi triplicó su EBITDA en tan solo unos años? Fundada en 1888, esta empresa familiar italiana tiene una larga historia en la producción de papel especial y etiquetas autoadhesivas. Sin embargo, más recientemente, Fedrigoni perdió dos grandes clientes internacionales de billetes y la dinámica del mercado cambió. En 2018, Bain Capital adquirió una participación del 90 % en Fedrigoni por 600 millones de euros y ayudó a la empresa italiana a ejecutar una transformación potencial total.

Al construir escala en los mercados existentes, ampliar su alcance geográfico y adquirir varias empresas italianas con una fuerte presencia europea, Fedrigoni se convirtió en uno de los principales actores de las etiquetas autoadhesivas en todo el mundo. También incorporó la sostenibilidad en sus operaciones internas y su negocio diario, desarrollando productos circulares como papel especial hecho de 40% a 100% de material reciclado, así como papel que combina pulpa y fibras alternativas como algodón, cáñamo y lino. Finalmente, también redujo costos y optimizó la excelencia operativa. Gracias a estas y otras medidas, los inversores lograron un retorno de la inversión cinco veces mayor con la nueva valoración de Fedrigoni en 3.000 millones de euros.

Por cada empresa que invirtió en el momento adecuado y logró resultados operativos y comerciales revolucionarios, hubo muchas más que enfrentaron una rentabilidad decreciente y problemas graves de balance. Dada esta amplia variación, los directores ejecutivos y accionistas han priorizado comprender cómo generar los retornos más atractivos y aprovechar al máximo sus activos de producción existentes.

La “transformación” se utiliza ampliamente en el mundo empresarial y, en Bain & Company, una “transformación potencial total” es el esfuerzo multifuncional para alterar la trayectoria financiera, operativa y estratégica del negocio. Cuando se implementa con éxito, este plan puede elevar drásticamente el desempeño de la empresa a un nivel completamente diferente en términos de rentabilidad, flujo de caja, crecimiento de ingresos y valor. Este éxito a menudo conduce a una mayor capacidad para realizar nuevas inversiones audaces en nueva capacidad de producción e I+D. Hoy en día, estos planes de transformación también suelen incluir un plan de sostenibilidad concreto que describe cómo lograr emisiones de carbono más bajas (o idealmente cero) dentro de un plazo determinado, a menudo a través de ahorros de eficiencia energética en el sitio o inversiones en energía de combustibles no fósiles.

Las empresas exitosas articulan un propósito claro y un plan de creación de valor o una hoja de ruta para lograr su máximo potencial de transformación (ver Figura 1). Se alinean completamente en toda la organización y dividen las iniciativas clave más importantes en múltiples sprints más cortos. Los ejecutivos se reúnen periódicamente para garantizar que el desempeño sea transparente, que los obstáculos se eliminen rápidamente y que se tomen decisiones rápidamente. Finalmente, se aseguran de que el mejor talento lidere la transformación y evalúan honestamente dónde les faltan ciertas habilidades, contratando externamente para llenar esos vacíos.

Una transformación potencial total suele consistir en un plan de cinco años para mejorar significativamente el EBITDA de la empresa. Todo lo que figura en esta amplia agenda no puede ejecutarse con éxito al mismo tiempo. En cambio, las empresas exitosas identifican y cuantifican las formas relevantes de crear valor. Tres formas diferentes en las que las empresas del cuartil superior con las que ha trabajado Bain han empleado palancas de valor específicas como parte de su transformación potencial total incluyen renovar su estrategia de cartera, intensificar su excelencia comercial y operativa y mejorar su desempeño a través de la transformación de costos y el abastecimiento de próxima generación. .

Renovación de la estrategia de cartera: Las empresas líderes anticipan y reaccionan a las cambiantes demandas del mercado y ajustan su cartera en consecuencia. Se pueden aprender las primeras lecciones de las empresas papeleras que hace algunos años pasaron de productos en declive, como el papel gráfico, a producir productos de embalaje de mayor demanda, como cartón o cartón para envases. Renovar sus carteras a menudo implicaba desinvertir o escindir productos de menor demanda, cerrar ciertas fábricas de papel si eran demasiado viejas o costosas para convertirlas, o transformar máquinas para producir productos de mayor demanda.

Los líderes de hoy también se dan cuenta de que transformar la propia cartera significa aceptar que necesitarán cerrar ciertas plantas y realizar nuevas inversiones para convertir las máquinas en grados de productos atractivos y en crecimiento. Finalmente, los líderes mejorarán la organización comercial para vender eficazmente los nuevos productos a nuevos clientes. Esto podría implicar capacitar a los equipos de ventas para vender cartón o productos de fibra moldeada a empresas de bienes de consumo, cadenas minoristas o restaurantes de servicio rápido de rápido movimiento, en lugar de vender papel gráfico a los editores.

Intensificar la excelencia comercial y operativa: Muchas transformaciones a gran escala dependen de la mejora de los resultados comerciales y operativos en docenas de sitios de producción. Un productor de envases, por ejemplo, empezó fijando grandes ambiciones para mejorar las operaciones con respecto a la línea de base. Comenzó buscando una transparencia total sobre cómo se ve el bien a un nivel muy granular. En el lado de las operaciones, los supervisores rastrearon el desempeño de los trabajadores en los paneles de indicadores clave de desempeño en cada planta para cada turno, cómo se gestionó el cambio de turno y muchos otros detalles. Hicieron esto para establecer su ambición y determinar dónde ciertos equipos y plantas necesitaban cerrar la brecha.

La empresa contrató a los fabricantes de equipos (que también actuaron como consultores) para compartir las mejores prácticas y ayudar a los equipos a lograr la excelencia operativa. Finalmente, conectó aquellos equipos enfocados en la excelencia operativa con los equipos que trabajan en la excelencia comercial y la excelencia en el abastecimiento para garantizar que las mejoras en la excelencia operativa no tuvieran, por ejemplo, un impacto negativo en el equipo comercial. El abastecimiento se incorporó desde el principio para ayudar a encontrar qué materiales, recetas y proveedores eran necesarios para optimizar el costo del producto.

Mejorar el rendimiento mediante la transformación de costos y el abastecimiento de próxima generación: Otras empresas han mejorado su estructura de costos y mejorado su abastecimiento para seguir siendo competitivas e impulsar una transformación de varios años. Para una empresa, esto incluyó coordinar las adquisiciones para categorías de productos clave para que cada fábrica no negociara con los proveedores por separado, sino que pudieran aprovechar descuentos por volumen y diálogos más estratégicos con proveedores selectos.

El análisis de los datos permitió a la empresa determinar un equilibrio más eficiente a la hora de elegir entre la proporción de fibra que se producirá internamente, la que se abastecerá de proveedores externos o la que se comprará en el mercado abierto. El análisis de big data sobre el desempeño variado en todos los productos y sitios ayudó a gestionar la demanda e identificar cómo podría reducir el costo de los productos químicos y la energía dentro de sus operaciones, por ejemplo, mediante la calibración de recetas y el consumo en la producción. Como resultado, esta empresa logró reducir costos, mejorar la colaboración entre el abastecimiento y las partes interesadas clave del negocio, y mejorar significativamente la gestión de proveedores y la estrategia general de abastecimiento. Los equipos de abastecimiento participaron desde el principio y durante todo el proceso de transformación para ser más rentables si se buscara al equipo para alterar la receta del producto, y repensarían el abastecimiento para reducir la cantidad de los ingredientes más caros, que generalmente son productos químicos.

La experiencia de proyectos anteriores de Bain muestra que la mayoría de las empresas que están experimentando una transformación potencial total utilizan varias palancas en paralelo, y las más exitosas (especialmente en el entorno de capital privado) mejoran secuencialmente en todas las áreas (ver Figura 2). La excelencia operativa y la excelencia comercial fueron las palancas más comúnmente buscadas y mostraron el mayor retorno. En general, las empresas que utilizaron el conjunto completo de palancas pudieron lograr un aumento del EBITDA de aproximadamente dos veces, transformando verdaderamente el negocio en el proceso.

Las empresas exitosas inician sus transformaciones con una fase de diagnóstico para establecer un punto de partida, seguida de una fase de diseño para concretar las acciones y el impacto planificado. Sin embargo, es en la etapa de implementación donde emergen los ganadores. Estas empresas adoptan un propósito claro, el principio de que el talento es el rey, total alineación y responsabilidad, priorización basada en sprints, transparencia en el desempeño y decisiones rápidas.

Propósito claro: El director ejecutivo explica por qué la empresa necesita hacer las cosas de manera diferente, cómo será el mundo si tiene éxito y las motivaciones específicas para los diferentes roles dentro de la organización. Quizás la empresa sea crónicamente menos rentable que sus competidores o un nuevo propietario de capital privado esté apuntando a una salida exitosa en cinco años o tenga la ambición de alcanzar el liderazgo global a través de fusiones y adquisiciones y consolidación. La clave es que el equipo de liderazgo y la organización en general se sientan motivados para emprender el camino hacia esa ambición conjunta.

El talento es el rey: Las transformaciones son disruptivas y pueden provocar desgaste, así como nuevos requisitos de habilidades. Los líderes identifican el mejor talento de la empresa para liderar la transformación, en lugar de simplemente los empleados disponibles para hacerlo. Estos empleados de alto desempeño quedan liberados de otras tareas para que sean los mejores patrocinadores que garanticen la aceptación de la transformación. Incorporar a los mejores talentos antes de las comunicaciones en toda la empresa puede ayudarlos a sentirse integrados en liderar el cambio. Y la diversidad se refleja en todos los niveles de empleo, desde la línea de fábrica hasta la alta dirección.

Alineación total y rendición de cuentas: El equipo superior y los propietarios clave de pérdidas y ganancias aceptan el enfoque y su urgencia. Cada iniciativa tiene propietarios y patrocinadores claros, y la organización en general está informada de los planes y actualizada periódicamente sobre el progreso a través de reuniones tipo ayuntamiento. Una columna de patrocinio clara se extiende a todos los niveles para garantizar la aceptación y ayudar a anticipar el riesgo desde el principio. Los empleados escuchan sobre la transformación directamente de sus gerentes, quienes pueden explicar por qué el cambio es crítico y cómo afectará el trabajo diario de los empleados.

Priorización basada en Sprint: Las transformaciones amplias a menudo abarcan innumerables iniciativas diferentes. Para garantizar el progreso, el trabajo se divide en varios sprints más cortos, sin perder de vista los objetivos a largo plazo. Los facilitadores más críticos y las iniciativas de mayor valor se anticipan y se ponen en funcionamiento en sprints de 4 a 10 semanas, durante los cuales se incorpora el equipo de trabajo y se introducen mejoras clave. Una vez finalizado el sprint, los líderes comunican los resultados a todas las partes interesadas relevantes y los relacionan con las ambiciones a largo plazo.

Transparencia del desempeño: Los paneles que muestran el progreso de las transformaciones con demasiada frecuencia tienden a migrar hacia mostrar luces verdes, mientras que el verdadero objetivo del seguimiento es identificar problemas y reaccionar ante ellos rápidamente. Las empresas exitosas buscan transparencia en el desempeño y una mentalidad de “rojo es bueno” al monitorear el progreso. Si los porcentajes de desperdicio en una planta de conversión no disminuyen, por ejemplo, o si la mayoría de los aumentos de precios se filtran, se notifica inmediatamente al equipo de liderazgo.

Decisiones rápidas: Durante las transformaciones bien ejecutadas, los ejecutivos se reúnen semanalmente o quincenalmente para abordar cómo se pueden mitigar obstáculos o retrasos específicos en un flujo de trabajo determinado. Por ejemplo, un esfuerzo de optimización de recetas requiere un nuevo proveedor de productos químicos para tener éxito, o los métodos de cálculo de velocidad en todas las máquinas de una empresa deben armonizarse o los vendedores no pueden cobrar los costos de transporte correctos porque los datos no están disponibles a tiempo. Se toman decisiones rápidas y pragmáticas para corregir el rumbo de las iniciativas que tienen problemas, y todos los empleados, desde la alta dirección hasta la primera línea, aceptan que a veces los equipos toman decisiones equivocadas y necesitan corregir el rumbo.

Lea la siguiente sección

La industria del papel y el embalaje se enfrenta a una crisis de biodiversidad

Navegando por las turbulencias en el papel y el embalaje

Potencial de transformación total en papel y embalaje

La industria del papel y el embalaje se enfrenta a una crisis de biodiversidad

¿Qué sustratos de embalaje son los más sostenibles?

Cómo las empresas de papel y embalaje pueden alcanzar la excelencia comercial

Poner la sostenibilidad a trabajar en el papel y el embalaje

El estado del capital privado y las fusiones y adquisiciones en la industria del papel y el embalaje

Embalaje sostenible: lo que los consumidores quieren a continuación de la industria del papel y el embalaje

El molino del futuro

La planificación de escenarios puede crear una estrategia dinámica y preparada para el futuro.

Las prácticas forestales sostenibles y los materiales reciclados y reutilizados ofrecen una ventaja competitiva.

La geografía, las regulaciones y las preferencias de los consumidores influyen en la selección del sustrato.

Apunte a nuevas oportunidades de crecimiento y optimice el precio para impulsar el rendimiento.

Reducir los costos de energía y estimular el crecimiento orgánico.